며칠전에 어느분과 이야기를 나누는 중에 원래 담장자를 교체해야 겠다고 했다.
그래서 이유를 물었다.
"문제는 없어요! 문제가 있어서가 아닙니다."
아~참.

요즘 그 분의 "문제는 없다"는 말을 떠올릴 때마다 속으로 답답했다.
사실 많은 조직관리에서도 이와 같은 일들이 발생한다.
기업이 어려움에 처해 있어도 "문제가 없고"
관리자가 현장에 내려가 직원들에게 "무슨 문제 있습니까" 물으면
"아무 문제 없습니다"가 대부분의 대답.

"문제가 없다"는 것은 두 가지 경우일 것이다.
하나는 정말 "문제점"을 찾지 못한 것이고
다른 하나는 문제가 있어도 말을 못하는 이유일것이다.

수업시간에 내가 늘 하는 말,
"질문을 할줄 모르는 사람은 진정으로 배울줄도 모르는 사람이다."

문제를 찾지 못한다는 것은 정말 문제가 없을수도 있고
혹은 문제를 찾아낼만큼 깊이 파고들지 못했기 때문이리라.

다음, 문제가 있음을 알고도 말을 못한다면 그것이 가장 큰 문제다.
기업에서 직원들이 상사에게 제때에 문제를 반영하지 못한다면
그것은 기업의 관리체계에 문제가 있다는 의미다.

문제를 이야기 한다는 것은 어떤 조직에서는 괜스레 시끄러운 일을 만드는 것이라고
여겨질수도 있다. 또 어떤 조직에서는 문제를 제기한 결과로 인해 처벌을 받을 수도 있다.
문제를 제기하고 칭찬을 받을 수 있는 기업이 과연 우리주변에 얼마나 있을까.

사실 우리는 문제를 얘기해 주는 직원이 고맙고
문제를 얘기해주는 고객이 참으로 고마워야 할 것이다.
그 고마움을 알때에 우리 기업문화는 더욱  강한 응집력이 발생한다.
직원들은 적극적으로 기업의 발전에 관심을 갖고 자기일처럼
생각하며 문제가 있으면 해결하려고 노력하려고 할 것이다.
그러나 문제관리를 제대로 하지 못한다면
누구나 문제가 있어서 모른척 하고
그러다보면 나중엔 더욱 큰 문제들이 꼬리에 꼬리를 물고 나타나
결국 기업이 위기에 처하게 된다.

문제관리를 잘하는 기업으로 도요타와 삼성을 들수 있다.
도요타는 직원들의 문제제기를 장려하여 "가이젠(개선)"이라는 단어를 하나의
경영학의 용어로 탄생시킬만큼 대단했다.

또 삼성의 이건희 회장은 늘 기업혁신의 선두자였다.
당시 전 세계 그 어느 누구도 4 대 3을 TV화면의 표준으로 생각할 때
이건희회장은 “100% 다 보여주는 화면을 만들어야지, 왜 4 대 3이라는 규격에 얽매이나.” 바로 고쳐보라고 지시했다. 
결국 그로 인해 출시된  ‘명품 플러스원’ TV는 이후 삼성의 TV가 세계적인 기술력으로 명품 대접을 받기 시작하는 첫걸음이 됐다.
오늘 뉴스에도 공헌이 있는 직원들을 과감히 이사자리에 올려놓은 삼성그룹의 년말인사조정이 화제가 되었다.

문제가 없다는 것은 좋은 일이기보다는 어쩌면 기업이 발전하지 못하고 있다는 의미일수도 있다.
문제를 발견하지 못한다면 개선은 있을수 없기 때문이다.
문제를 발견하기 위해 기준치를 높여보라. 더 높은 목표를 정하면 그만큼 현실의 문제들도 보일것이다.
그리고 문제를 발견하기 위해서는 사람들의 문제발견 능력을 키워야 한다.
업무의 세세한 부분에 더욱 집중하여 연구하고, 항상 더 잘하기 위해 노력하는 태도와
비교분석기법 등 과학적 방법을 적용하면 문제를 더 잘 발견할 수 있을 것이다.
또 직원들의 문제제기하는 적극성 또한  필요하다.
문제를 제기하는 직원들을 처벌보다는 장려하는 기업풍토를 만들어야 한다.

좋은 기업이 되기 위해서는
문제가 있음을 기피하기보다는
적극적으로 문제들을 발견하도록 직원들을 격려하고
문제점을 발견할뿐만 아니라 해결하는 사람들을 더욱 장려해야 한다.
그 선두에 CEO가 있어야 할 것이다.
그래야만 직원들이 따를 것이 아닌가.




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